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主題:Costco在日本的非常規玩法適合中國市場嗎?

正心

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聯商專欄:謝謝Costco,很應景地,為沉悶的社會大眾消費心理原野刮來一股啟迪涼風。

Costco到底有啥特點,看看在日本市場上與家樂福一進一出的比較,會有一點感受吧。

圖/聯商圖庫

1、家樂福走了,Costco存活了

家樂福是2000年在日本開出1號店,2005年全部撤出日本。Costco是1999年到日本開第一個店,到2019年2月,在日本有26家店,2017年9月1日開設第26個店,全部贏利,2025年爭取達到55家店。

2、Costco的非常規玩法

在美國會員年費55至110美元,在日本會員年費3500至4400日元,上海目前是299元。

其努力營銷的目標是會員費占銷售額2%至3%,即利潤率。毛利率壓制到12-13%左右,實現有競爭力的銷售價格,銷售管理費在10%左右。

這就將通常零售企業的20-25%毛利率和批發公司15%左右毛利率都給轉化了。一句話,不斷增加會員數量,就是不斷增加利潤。

3、比較Costco和家樂福

零售經營的硬核是“商品的采購構造×商品的品種結構”,用怎樣的方法采購什么的數量和內容的商品,將供應鏈和商品力本身緊緊聯系在一起,是左右對消費者的店鋪魅力度的主要原因。

家樂福進入日本的時候,策劃想要與制造廠家直接交易,但被大廠家相繼拒絕,不得已間接交易,結果沒有實現收益結構愿望,即:毛利率20%-25%,銷售管理費率20%左右,營業利潤率5%左右,于是虧損大了,只能撤出。

家樂福沒有快速厘清價值定位,把法國日常生活方式傳遞給日本消費者,大眾對法國高級印象,錯誤嫁接到家樂福頭上,這么分析,是不是感覺家樂福好冤啊。

Costco只有4千多種商品,但是初期主要依靠海外的進口供應鏈維持,隨著經營展開,由于尺寸等品種結構不同,彼此錯位經營,日本國內同行業放下戒心,與日本國內制造廠的直接交易逐漸增加,商品采購結構逐漸本地化。加上Costco開始就強調“協調”和“分享”,在制造商和進出口商以及商圈地域都獲得不錯的信賴。

Costco帶來了與大眾印象一致的美國生活特色。在店鋪鮮度上,根據計劃目標和進度,每月更換200-300個品種,以1個月為限,抓熱點商品、清理死筋商品,基本上可以保持富有魅力的賣場形象。面積開闊,天花板高,在島國顯示出明顯差異化。

4、員工很喜歡、顧客不劃算

仔細計算,Costco的顧客是不是真的占到便宜?不是。不然,人家怎么贏利。

理由如下:

第一、一組大包裝商品到底便宜到什么程度,一般眼光看不出來。

第二、日本消費者也會一不小心就貪買,超過常規消費適當的量,出現過度消費。

第三、為了避免浪費,就努力消費吧,比如突然有30卷衛生紙,消費速度加快,其實是欺騙自己。

第四、支付金額加大,日本消費者善于利用手帳精打細算的特點,被壓抑了,月支出很難規劃。

但是,員工很喜歡Costco。美國零售業平均時薪從9美元到11美元,Costco新員工時薪是13美元,4年左右到22美元。沃爾瑪最低工資是10美元,全職平均13.38美元,臨時工是10.58美元,待遇是不是很高啊。

福布斯雜志每年發表優良雇主排行榜“America's Best Employers(美國最佳企業)”。2017年第一位是Costco,比谷歌還受歡迎。不滿1年就辭職的員工只有6%,這個數字是沃爾瑪的一半左右。

重視員工,是最重要的企業精神和商業戰略。2008年經濟不景氣,Costco不僅不減員,反而提高時薪。對公司的信任提高了,工作也會更有活力。員工之間互相稱公司為“家”,店鋪經理98%經過基層鍛煉逐級晉級。透徹地理解現場,是比什么都大的優點。

Costco用傳統的做法珍惜員工,可以說是新的智能選擇。

Costco現任日本公司經理ケン?テリオ

5、在中國這套做法行不行

筆者以為,可行性很高,風險也很大,原因如下:

第一、中國老百姓對價格超級敏感,便宜就好,而且購買計劃性比較差,有“人來瘋”的購買習慣,一旦有差異化的舶來品、稀缺品必會瘋搶。起碼初期半年不缺客流、不缺銷售額。

第二、雖然有麥德龍的比照,但是商品結構的差異化還是很明顯,會員政策也是很有吸引力,會將一家人、幾個同事朋友一起拉到賣場。

第三、退換貨周期長、會員卡可以借位消費,這在美國、日本,基本沒有問題,但是在咱們這兒,可能為精明的賣場購買行為提供了很大操作空間。

第四、很多外來零售者倒在本地化采購這個梗上,理由大家都懂。如何控制采購隊伍、控制商品差異化安全及品質,是一個非常敏感的涉及到生死的問題,不信就參照日本家樂福。

(作者系聯商高級顧問團成員潘玉明,本文僅代表作者觀點,不代表聯商立場)

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